El otro día repasaba el documento que recoge los conocimientos que la Digital Analytics Association exige para obtener su certificación como Analista. En dicho documento se enumera qué conceptos debe entender y qué tareas debe ser capaz de desempeñar un Analista Web, agrupándolas en tres competencias fundamentales, dos que pueden resultar obvias y una tercera, no tan evidente, pero muy indicativa del estado actual de la Analítica Web y de la que hablaré a continuación. Estas competencias son:
- La optimización mediante analítica de sitios Web
- La medición online de campañas de marketing
- La creación y gestión de una cultura empresarial analítica.
Y efectivamente, sin discutir el valor de un sitio optimizado, ni la importancia del control de campañas en estos tiempos donde ya no se da la “presunción de eficiencia”, el analista sigue teniendo hoy como tarea fundamental influir en su organización para que las decisiones se tomen basándose en datos y no en creencias, suposiciones, percepciones y prejuicios. Tiene que crear su lugar en la empresa, evangelizando y gestionando las expectativas.
Su misión no es simplemente “enchufar” una herramienta analítica al sitio web y empezar a bombardear a todo el mundo con hojas de Excel, sino demostrar el valor de negocio que posee la Analítica y cómo puede ayudar a aumentar los ingresos, reducir los costes y mejorar la satisfacción de los clientes. Y para esto, el analista debe ser consciente de los aspectos tanto estratégicos como operativos del negocio y de los cambios que se producen en él, así podrá analizar el impacto de los mismos y crear un ciclo virtuoso: definición, medida, análisis, mejora y control.
Da igual la calidad del etiquetado de las páginas Web, la relevancia y estructura de los cuadros de mando y el rigor estadístico de los análisis–temas, por otro lado, fundamentales: si los diagnósticos que esta estructura analítica produce no llegan a los tomadores de decisiones en la empresa, o éstos no los tienen en cuenta a la hora de fijar la estrategia y las tácticas, todo es un esfuerzo vano.
El equipo de analistas tiene que dejar de ser visto como “los frikis de los números” y ser valorado por sus tres mentalidades: técnica (cómo obtenemos los datos que se necesitan), analítica (qué información extraemos de ellos) y de negocio (dónde están, según esa información, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades [DAFO] para nuestra empresa). Todos los niveles de la organización deben tener claro que su mensaje no es “lo que dicen los números”, sino “lo que hacen nuestros consumidores”.
El departamento de Analítica debe ser el dueño de las estrategias de informes, análisis y testing y, por lo tanto, tener sus métricas para medir su propio éxito: ¿consultan regularmente los informes los tomadores de decisiones?, ¿se realizan acciones a partir de dichos análisis? o ¿los experimentos realizados impactan en ingresos y gastos, adquisición, satisfacción, etc.?
Una compañía donde prevalece la cultura analítica, pone énfasis en las personas y los procesos: en todos los niveles del negocio se sabe qué va a proporcionar el departamento de analítica, qué se les puede pedir y cómo no son solamente los encargados de “poner notas” y detectar problemas, sino también los que ayudarán a probar y valorar las soluciones a éstos. Por ejemplo, no sólo medirán la tasa de conversión de nuestro sitio, sino que la compararán con las habituales en nuestro sector y plantearan los experimentos para mejorarla; cambios de diseño, nuevos copys, simplificación de procesos, etc. y evaluarán la efectividad de estas pruebas. En estas compañías, las formas de interacción quedan definidas y como resultado se crean unos flujos de trabajo y unas áreas claras de responsabilidad: en definitiva, una cultura donde los dos únicos motores de la toma de decisiones son los datos y la estrategia.
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